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企业财务管理水平不高 会计人怎么应对?—

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企业财务管理水平不高 会计人怎么应对?

2018-09-20 14:22:36 指尖上的会计

一、决定企业财务管理水平的因素

企业的财务管理水平,不是一夜之间提高的;财务岗位职责的完善,也不可能一夜之间实现。企业财务管理是否到位,是否能发挥作用,受诸多因素的影响,这些因素至少包括:

(1)企业的经营规模

企业越大,财务管理一般越规范,财务岗位设置越明晰,岗位职责越明确。企业规模较小时,财务工作量往往不饱和,基于成本效益考虑,财务管理可能是缺位的。最普遍的表现是小企业没有财务人员,将账务外包给代账公司。

(2)企业的盈利能力

财务岗位设置强调相互制衡,强调不相容职责分离。如果企业亏损,节约成本会是第一考虑,财务岗位能省就省,企业可能会把财务、行政、人力资源等职能合到一块,组成综合管理部。此时,财务的岗位分工只能是粗线条的。企业有利润的情况下,财务管理合规才会提上日程,老板会慷慨一些,把财务部建成一个独立的部门。

(3)股东的关系

如果企业是夫妻店,在一些老板眼里,肉烂在锅里不打紧,财务管理无需那么认真,财务分工也不需要那么明细。如果企业股东不是一家人,情况就不一样了,这时至少资金管理要认真对待,财务管理要起到牵制作用。

(4)企业的整体管理水平

企业整体管理水平不高时,财务部想单方面提升财务管理水平大概是不现实的,这时其他部门会成为财务创新路上的羁绊,财务管理唯有和整体管理齐头并进才能落地生根。这意味着,企业整体管理水平比较高时,财务管理水平也会高一些,财务岗位设置与职责分工也会科学合理一些。

(5)老板的认知

如果老板个人风险意识很强,企业的财务管理会得到更多的重视,老板对财务工作会更尊重、更支持,财务在企业的地位也会高,财务的话语权会更大。

(6)企业的发展预期

如果企业发展预期不好,降本增效、裁员就会提上日程,连员工都要不断压缩,自然就不会过多考虑财务岗位如何合理配置了。如果企业发展预期好,财务岗位设置的合理性就要跟上来,不相容岗位分离就会体现,财务岗位的分工会更明确、更规范。

二、守住底线,不能一走了之

财务人员经常抱怨自己的工作不好做, “挣着卖白菜的钱,操着卖白粉的心”“顶得住的站不住,站得住的顶不住” “做好了进医院,做不好进法院”。在工作当中,碰到了压力与面临着风险该怎么办呢?一走了之,还是得过且过?

一走了之是情商不高的表现,因为走了后再找的工作十有八九还会面临同样的问题。正确的处理方法是把握好度:一是心态,二是情商,三是底线。

心态:沉得住气,不能脸皮太薄。遇到问题能解决的自己解决,不能解决地利用身边的资源解决;实在解决不了的,不要逞强。尤其是一些出格的事,要学会说“不”。被老板批评或埋怨时候,能解释就解释,不能解释时控制住自己想要分辨的冲动,记住这只是一份工作。

情商要高。碰到为难的事,要站在老板的角度想一想原因。有一种情况是,老板想这么做,但这么做不合规,他可能是不懂法,不懂会计与税务的规则,此时,需要做的是向老板讲道理。第二种情况是,老板贪便宜,有这个心理,应该循循善诱,告诉他后果是什么,用后果震住他,当然说法要得宜,让老板好接受。

作为会计人员,守住底线非常必要的。什么是底线呢?就是不能违法犯罪,不能让自己承担刑事责任。

财务管理不可能一蹴而就,企业不同的发展阶段,财务规范的要求是不一样的。譬如,企业创始阶段不宜急于切分老板个人资金和企业资金,而应重点关注税务风险;企业发展阶段,可能要引入新的投资者,此时不再是创始人一言堂,财务的规范应重点关注公私之别;企业成熟阶段,需要加强内控和制度流程建设,让经营管理有章可循。

用一句话概括就是,企业小的时候要强调效率,讲究一切事情从简;等到企业做大了,就要强调安全,一切做法要按部就班,不能随心所欲。

三、企业财务管理乱七八糟,要找财务咨询吗?

企业改进财务管理水平有两条路径:第一条路径是自发式的改进,自己摸索,一点一点往前走;第二条路径是学习别人成熟的管理模式,实现跳跃式的改进。

自发式的改进见效慢,受制于财务人员的认知,容易走弯路。如果业务发展快,多半会有财务管理跟不上业务形势的痛感。这时,借鉴别的企业成熟的做法就有必要了。

学习别人并不是件轻松的事情,这意味着需要拿自己的做法与别人的做法对标。一方面很多财务人会露怯,觉得难为情;另一方面,会本能地排斥别人的做法,会找出各种理由证明自己的做法才最符合企业的实际。即便是学习,也会带着有色眼镜,有选择性的学习,对自己有利的就学,不利的就不学。

要改变这种“假学习、真排斥”的状况,企业可以考虑请专业的财务管理咨询团队帮忙。对于咨询,很多人不以为然,觉得这是理想与实际错搭的闹剧。确实,咨询做成花架子的事并不鲜见。为什么会出现这种状况呢?原因有需求方的,也有供给方的。双方合力造成的结果就是,咨询方案不接地气。

以我做过的财务咨询项目为例,企业找专家做财务咨询一般基于两个原因:第一个原因,老板有向外界学习的意愿;第二个原因,老板想借专家的嘴说出他的想法。

如果是前一个原因,等于咨询由专家做主导,这会体现咨询的价值,多少让人兴奋。我的做法是先调研企业的实际,了解企业现行的做法以及目前做法导致的痛点。然后设计一个改进方案,改进方案要与企业反复沟通、商讨。改进方案不能一步到位,要设定好步骤,先易后难,分阶段推进。目的是让人不抵触,又让人看到曙光。

这样做出的咨询如果最终没有作用,板子只能打在咨询专家的身上。

如果是第二个原因,做咨询时就需要特别小心了。因为此时你并非专家的角色,只是一个传声筒而已。怎么传达老板的声音是有讲究的。首先要搞清楚老板的真实想法以及老板想达成的目的。然后根据老板的想法倒查原因,设计方案。最后再从原因开始顺着表达,把咨询方案装扮得有理有据。

此种情况的咨询类似于表演,可以不着痕迹,但能否达成表演的目的不取决于咨询专家本身。说白了,这是一种政治权谋。当然,如果老板思虑得当、驾驭得法,“咨询”仍然可能是有用的。

我真心希望企业找我做财务咨询的时候是前一种情况。既然要学习借鉴,就不妨来真的。

最后,用华为任正非先生请IBM做咨询时讲过的几句话做总结。

先僵化、后优化、再固化。

穿美国鞋不打补丁。

削足适履。


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